Sites sobre Gestão do Conhecimento

Alguns Websites sobre Gestão do Conhecimento

Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento http://www.sbgc.org.br/sbgc/

Como implementar a Gestão do Conhecimento                                                           http ://kmol.pt/artigos/2003/01/01/metodologia-implantacao-gc

Centro de Gestão do Conhecimento Organizacional http://www.ufjf.br/cgco/

Case de Sucesso Embraer

Case Embraer

Foco na gestão do conhecimento

A Embraer possui processos em duas linhas de atuação: práticas estimuladas e práticas gerenciadas. “Se trabalharmos somente os processos, não conseguimos evoluir com a questão do conhecimento. É preciso trabalhar as pessoas junto com os processos”, disse José Eduardo.

Nas práticas estimuladas, não há a obrigatoriedade, ou seja, a pessoa participa porque vê utilidade. “Começamos a trabalhar nessa vertente – práticas estimuladas – com áreas temáticas de conhecimento, como foco na geração e disseminação do conhecimento e no aprendizado”, conta José Eduardo.

Já as práticas gerenciadas possuem atividades com início e fim definidos, além de terem foco na aplicação e no registro do conhecimento, ou seja, na incorporação do conhecimento. “As práticas gerenciadas são metas que possuem começo, meio e fim e definem aonde queremos chegar”, explica José Eduardo.

Além disso, há também a mentoria, que é a transferência de conhecimento de pessoa para pessoa; o storytelling, do qual se captura o conhecimento por meio de vídeos com grandeknow-how para que fique registrado na organização; e a gestão documental, que é a disseminação da informação certa com a qualidade certa.

Reúso de conhecimento

A Embraer se preocupa com a segurança da informação e propriedade intelectual. Para isso criou as comunidades, que são grupos que compartilham conhecimento. “As comunidades de práticas, por exemplo, têm de ter o objetivo de melhorar determinado assunto. Elas integram as pessoas pelos assuntos, para terem diferentes pontos de vista, para trazerem uma riqueza e diversidade de informações”, explica José Eduardo.

Além disso, o gerente de Sistemas de Gestão da Embraer conta que a comunidade não é uma prática gerencial, que anda sozinha. É necessário ter outras ações em torno dela. “Na Embraer, existe a parte de Lições Aprendidas, de forma que o conhecimento é reutilizado e difundido para a organização”, explica. Em todas as comunidades há um ambiente aberto para as outras comunidades. Para gerar confiança, as reuniões são presenciais e acontecem pelo menos uma vez ao mês.

As premissas das comunidades são:

–       Voluntárias;

–       criadas por assunto;

–       número ideal de membros entre 20 a 40, para facilitar o conhecimento e integração de pessoas;

–       o coodenador deve ser a referência técnica;

–       devem ser integrada aos processos do dia a dia.

 

 

Referência:http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-de-sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer

Características da Gestão do Conhecimento

Características da Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento engloba vários aspectos ,não se trata apenas de gerir ativos de conhecimento, mas também a gestão dos processos que atuam sobre esses ativos, o que inclui desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Tudo isso com o intuito de atingir os objetivos da organização. Para a maioria dos gestores é difícil perceber claramente os benefícios práticos do mapeamento do conhecimento sobre os processos da empresa. Mas, às vezes é mais fácil perceber o custo de não ter este conhecimento registrado.(TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 77)

Dentre os aspectos de gestão do conhecimento, observa-se que o conhecimento diferentemente dos ativos tangíveis cresce à medida que é utilizado e compartilhado.

Mas, para que o conhecimento flua dentro da organização, e para que a gestão do conhecimento funcione efetivamente é necessário criar um ambiente favorável  para enxergar uma organização do conhecimento, os executivos devem procurar ver as organizações como se elas fossem constituídas de estruturas de conhecimento.

 

Referência: http://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/468/591

CASE Mc Donald’s

 

CAÇADA INTELIGENTE

 

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Por Roseli Loturco

 

O DESAFIO:

O Mc Donald’s Brasil, que investe a cada ano 20 milhões de reais em treinamento, precisava de mais eficiência e foco no processo de seleção dos atendentes de seus restaurantes. O objetivo era reduzir o turnover e, com isso, diminuir custos com cursos, uniformes e material promocional para essas pessoas e ainda obter maior padronização no seu time de atendimento. A empresa não revela de quanto era o turnover antes do programa (dados do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2007 mostram que o tempo médio de casa no Mc Donald’s era de 2,6 anos).

A SOLUÇÃO:

Tradicionalmente, a tarefa de selecionar e contratar pessoas para os pontos-de-venda cabia aos gerentes de restaurante. A  idéia de padronizar e otimizar a contratação surgiu na Argentina e foi espalhada para toda a América Latina como estratégia regional. O primeiro passo foi agrupar os restaurantes de acordo com suas regiões geográficas, chamadas de “mercados” pela rede (cada mercado engloba entre 12 e 15restaurantes), e nomear um gerente recrutador para cada área. No Brasil, o projeto começou em meados de 2006 com um piloto na região dos Jardins, na capital paulista. Seis meses depois, veio à implementação. Hoje, o Mc Donald’s tem 18 gerentes recrutadores e o projeto está em fase final de expansão em alguns mercados da região Centro-Oeste. Com isso, a rede conclui o primeiro passo do projeto: reduzir de 1 160para 18 o número de recrutadores, com exceção de cidades, como Manaus (AM), que têm só um restaurante e não precisam de gerente recrutador. A parte da tecnologia foi o segundo passo para melhorar o processo. A principal novidade é um sistema para agilizar a captação de candidatos, desenvolvido em parceria com a fornecedora de soluções para  Vagas.com. Essa ferramenta possibilitou que qualquer interessado em trabalhar na empresa cadastre suas informações no site do Mc Donald’s. Na outra ponta, o gerente recrutador pode visualizar os dados disponíveis no banco de dados. “Primeiro, transformamos o processo de recrutamento. Depois, buscamos tecnologia para facilitar a captação de candidatos”, explica Bueno. A centralização do recrutamento trouxe um incremento: a inclusão de dinâmicas de grupo. Antes, a seleção de currículo já levava a uma entrevista individual. Com a dinâmica, além de perseguir o perfil do funcionário Mc Donald’s – jovens estudantes e moradores de bairros próximos ao restaurante em que vão trabalhar -, os recrutadores têm mais chances deformar um time alinhado ao espírito da rede de fast-food. “Nessa dinâmica é possível identificar as características comportamentais dos candidatos que podem ser mais bem aproveitadas em determinadas áreas do restaurante”, diz Sheila Leme, gerente de recursos humanos da rede.

O RESULTADO:

O benefício mais mensurável que a centralização do recrutamento trouxe para o Mc Donald’s foi à redução de 15% a 20% no turnover dos atendentes. “Turnover significa dinheiro”, afirma Bueno. A empresa não revela qual é a rotatividade dos atendentes nem quanto já economizou, em reais, com a iniciativa. A estimativa, no entanto, é deque a diminuição no rodízio dos funcionários tenha reduzido em 20% os custos com treinamento, uniforme e material promocional. Outro benefício foi à padronização, que acabou gerando maior sintonia entre a empresa e os contratados.