Conclusão da Avaliação de Desempenho

Sucesso 2

“Avaliar um desempenho significa julgá-lo ou atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas”
“Catelli”

Avaliação de desempenho tem como principal objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como um melhor desempenho.

Entenda a importância da avaliação de desempenho

 

 

 

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Guias para a Avaliação de Desempenho

Sucesso

“Liderar é estabelecer uma sociedade entre o líder e sua gente.”

“Ken Blanchard”

A avaliação de desempenho faz parte da realidade da maioria das empresas de sucesso, e para a aplicação é preciso ter clareza de objeticos. Veja abaixo uma breve explicação da implantação e as dificuldades que uma avaliação de desempenho possa ter.

Entenda melhor o objetivo, a importância da utilização e as ferramentas da avaliação e monitoramento de desempenho

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Case de Insucesso – Avaliação de desempenho

Embora os princípios deste artigo sejam o BSC (Balanced Scorecard), o case a seguir não se trata exatamente dele. Mas de uma adaptação mal feita dos princípios dessa ferramenta. E de como o uso equivocado de uma ferramenta pode gerar graves problemas no clima organizacional de uma empresa.

Insucesso

“O problema que a maioria de nós tem é que preferimos ser arruinados por elogios do que salvos por críticas.”
“Norman Vincent Peale”

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão cada vez mais utilizada no mundo corporativo. Mas deve ser usada com moderação e inteligência, como todas as ferramentas. O case, a seguir, é baseado em uma história real. O exemplo de uma aplicação mal feita dos princípios do BSC, contada por um gestor de uma grande empresa com sede em São Paulo e filiais em Sorocaba e Ribeirão Preto. A empresa existe de fato e o nome não será revelado para não comprometer a imagem, bem como o personagem central da história, que será tratado por um pseudônimo.

A empresa em questão é uma ótima organização para se trabalhar. Está em franco crescimento e as pessoas do ambiente de trabalho formam uma bela equipe. Não tem problemas de relacionamento, cada um cumpre bem seu papel e o sistema de promoções se dá por mérito. As diretorias são compostas por pessoas competentes e tudo funciona bem.

Só tem um “pequeno grande” problema: a avaliação trimestral de desempenho (ATD). A ATD foi uma adaptação do BSC criada pelo presidente da empresa, o Sr. Jorge, que está no cargo há mais de oito anos e introduziu a prática exatamente quando se tornou presidente. O Sr. Jorge tem ótimas qualidades, mas tem uma verdadeira obsessão por essa avaliação de desempenho. O testemunho é dado pelo gerente de RH da unidade de Sorocaba.

Quatro vezes por ano, as três unidades da empresa viram de cabeça para baixo. Os gerentes de cada uma das áreas das unidades de São Paulo, Sorocaba e Ribeirão são obrigados a se reunir por conference call e decidir quais serão as questões das ATDs, já que as avaliações são unificadas. Aí começam os problemas: cada uma das unidades tem características próprias. O que faz sentido para São Paulo, não faz sentido para Sorocaba e tampouco para Ribeirão. E na elaboração das questões, cada unidade fica tentando “puxar a brasa para sua sardinha”. O resultado é que as questões, muitas vezes, acabam ficando “sem pé, nem cabeça”.

O segundo grande problema é a logística envolvida na aplicação das ATDs. O Sr. Jorge obriga que as avaliações sejam aplicadas exatamente no mesmo dia e horário em cada uma das unidades, de acordo com a área na qual trabalham os funcionários. Nas duas semanas que antecedem a aplicação das ATDs, os encarregados responsáveis pela execução do processo ficam quase loucos, tamanha é a pressão para que tudo ocorra exatamente como quer o Sr. Jorge. Muitos choram, surtam e ficam doentes!

Terceiro problema: na semana da aplicação das avaliações de desempenho, a empresa literalmente para! Todos têm de se dedicar única e exclusivamente ao cumprimento das ATDs. Clientes que procuram a organização no momento da ATD têm a impressão de que a empresa é uma verdadeira bagunça. Por isso, negócios são perdidos – cerca de 12% do faturamento normal – na semana da ATD. O volume de recursos materiais e humanos envolvidos no processo é absurdo, um custo absolutamente desnecessário. O Sr. Jorge fica enfurecido com tudo e com todos, como se todos fossem culpados pelas inevitáveis falhas de um processo tão complicado e oneroso, que ele tem de justificar ao board de acionistas da empresa. E a cada ATD, surge uma nova ideia mirabolante vinda do Sr. Jorge para garantir o cumprimento e, principalmente, controle do processo, que, é claro, nunca funciona.

Quer saber o que é pior de tudo? Sabe para que serve a ATD nessa empresa? Para nada! Absolutamente nada! Não há resultados, acompanhamento, estabelecimento de metas estratégicas, bonificação, promoções ou demissões (exceto de quem se opõe à ATD)… Nada! Não é feita sequer a tabulação dos dados. Ao final do processo, todos estão tão exaustos, o clima organizacional está tão esfacelado e a motivação está tão em baixa que ninguém tem mais força para fazer nada, nem o próprio Sr. Jorge. É um processo que se tornou um fim em si. Todos já perceberam isso. Só que para não desagradar ao Sr. Jorge, ninguém mais critica a ATD. Os poucos que elogiam e defendem o processo o fazem apenas por bajulação, para cair nas graças do Sr. Jorge. Entre os funcionários, a ATD é motivo de piada, de indignação e, muitas vezes, de pedidos de demissão.

Nas últimas seis ATDs, os gerentes das áreas fingiam que estavam discutindo com dedicação as avaliações, os encarregados fingiam que estavam implementando o processo de forma unificada e nos horários pré-estabelecidos e os funcionários fingiam que estavam respondendo às questões da melhor forma possível. Mas, na verdade, todos – e provavelmente até mesmo o Sr. Jorge – sabem que é tudo “para inglês ver”. E mesmo assim o nível de stress no período da ATD continua elevado. Todos morrem de medo de “serem pegos em flagrante” pelo Sr. Jorge ou denunciados por algum de seus bajuladores.

Lições que o mundo corporativo pode tirar deste case: (1) Uma excelente ideia na teoria, muitas vezes, não funciona na prática. (2) Uma ideia que o chefe teve, mas que cuja operacionalização se mostrou inviável, não faz dele um mau líder. (3) Desistir de uma ideia que teve e deu errado não faz dele um líder fraco. Afinal, antes de ser chefe, todos são humanos. E errar é humano!

Case – Vantagem da avaliação de desempenho

Desempenho 1

A primeira abordagem de gestão de desempenho surgiu com a definição de padrões de avaliação dentro do contexto da administração científica proposta por Taylor no início dos anos 1900. Basicamente, o desempenho dos funcionários era medido da mesma forma como o desempenho de máquinas. O foco para alcançar bons resultados no processo de produção era avaliar padrões de produtividade, qualidade e tempo levado na execução.

Algum tempo depois, veremos na prática um caso de sucesso da utilização da avaliação de desempenho .

CASO GRÁFICA ARIZONA

A Gráfica Arizona é uma empresa com oito anos de existência. Seu negócio inclui toda a parte de pré-impressão, tratamento de imagem, retoque, impressão de catálogos, revistas, jornais e folder. Possui duas unidades localizadas em bairros estratégicos da cidade de São Paulo Tatuapé e Vila Olímpica. A gráfica conta com 96 colaboradores e possui como clientes Natura, Cia. Suzano, Revista Trip, Livraria Cultua, dentre outros (Bispo, 2006).
Desde 2004 a empresa encontrou uma alternativa simples para acompanhar o desenvolvimento dos funcionários e o processo tem contribuído de forma positiva para o clima organizacional da empresa (Bispo, 2006).
A avaliação de desempenho da empresa recebeu o nome de Programa Colaborador Estrela. No início foi difícil implantar o conceito de melhoria contínua para a rotina dos funcionários, mas com o tempo todos absorveram a cultura. A empresa percebeu que além de melhorar cada dia, os funcionários mais comprometidos com os resultados da organização deveriam também ser premiados (Bispo, 2006).
Todo mês os gestores recebem um questionário para cada colaborador, que deve atribuir notas de zero a três pontos para cada competência, podendo chegar a um total de 42 pontos. O funcionário que receber o maior número de pontos recebe o título de colaborador Estrela do mês. Estes formulários devem ser entregues a área de RH até o dia 02 de cada mês subseqüente. Se houver empate, todos que obtiveram maior número de pontos são premiados (Bispo, 2006).
Alguns critérios utilizados na avaliação de desempenho: adaptação, apresentação pessoal, assiduidade, desenvolvimento, comunicação, conhecimento do trabalho, cooperação, equilíbrio emocional, iniciativa, organização, produtividade, relacionamento, qualidade do trabalho, redução de custos. O colaborador para ser o Estrela deve ter além da qualidade técnica, ter uma visão macro da empresa superando-se em vários pontos, como relacionamento e preocupação com o processo todo (Bispo, 2006).
No processo de implantação do programa os gestores passaram por um treinamento e acompanhamento pela área de RH nas avaliações, para garantir a imparcialidade do processo. A empresa preocupou-se em tirar o paradigma que existia em relação às avaliações de desempenho, ou seja, nunca deveria ser levado para o lado pessoal, com reações punitivas ou
de privilégios (Bispo, 2006).
No processo de implantação do programa os gestores passaram por um treinamento e acompanhamento pela área de RH nas avaliações, para garantir a imparcialidade do processo. A empresa preocupou-se em tirar o paradigma que existia em relação às avaliações de desempenho, ou seja, nunca deveria ser levado para o lado pessoal, com reações punitivas ou
de privilégios (Bispo, 2006).
Depois que os gestores realizam as avaliações, os formulários são entregues aos colaboradores, e cada supervisor fica à disposição para conversar e esclarecer as dúvidas em relação às pontuações. Ao identificar um funcionário que sempre conseguia boa pontuação e que ocorreu uma queda em seu desempenho, o gestor conversa com o profissional para verificar quais são os problemas que afetaram o resultado. Geralmente os problemas são familiares ou financeiros, assim o gestor, juntamente com o RH, tenta sanar a questão. No fim do ano, o RH faz a média de cada funcionário. O crescimento de cada avaliação está ligado ao plano de carreira dos colaboradores e os que se destacam recebem a oportunidade de um
crescimento profissional (Bispo, 2006).
Com o programa, os líderes conseguem perceber quem são os colaboradores mais comprometidos de sua equipe, consegue recuperar aqueles que estão desmotivados e com baixo rendimento, por algum motivo. E também retirar da equipe aqueles que não agregam valores e possuem baixo nível de comprometimento. Os colaboradores começaram a perceber que fazem parte dos processos da organização. O trabalhador se auto-avaliando a cada mês, gera em si próprio um senso crítico. O diálogo fica aberto, entre colaboradores e líderes, para solucionar problemas e divergências, sem perder o foco de cada equipe. A principal preocupação da empresa é não gerar uma competição entre as pessoas do grupo, estimular um senso de equipe, por isso, se trabalha a competência do relacionamento humano (Bispo,
2006).
Os líderes também são avaliados pela diretoria com o mesmo critério dos demais, sendo um pouco mais criteriosa. O formulário, os pontos e até as premiações são iguais para todos. Os líderes devem ser altamente pontuados e estar entre os melhores para se tronar o Estrela do mês. Todos são responsáveis por fazer a empresa crescer e cada um tem sua importância dentro da empresa (Bispo, 2006).
A empresa Arizona realiza mensalmente um churrasco com a presença de todos os funcionários, uma maneira de reconhecer o desempenho de cada um. No evento, os funcionários que são anunciados como os colaboradores Estrela recebem o vale-prêmio, e aqueles que tiveram maior destaque recebem um botom. Os prêmios são simbólicos, a empresa sempre muda, mas já foram entregues ingressos para cinema, teatro, parque de diversões e também camisas da seleção brasileira de futebol. O programa está voltado para avaliação/ bonificação e não de competição, por isso não há critério de desempate (Bispo, 2006).

“Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem.”
“Peter Drucker”

Formas de avaliação de desempenho

Desempenho 2

Característica da Avaliação de desempenho

Compreende o período de adaptação do funcionário ao cargo e ajustamento às normas e procedimentos da empresa.
O processo envolve a efetiva participação da chefia imediata do funcionário, desde a assistência constante a esse, até a decisão sobre sua situação na empresa.
Dentro desse período, enquadram-se os funcionários recém-admitidos, promovidos ou remanejados.

Os aspectos técnicos desse trabalho envolvem basicamente:

  •     avaliação de desempenho pelo supervisor imediato do funcionário;
  •     análise da avaliação pelo setor responsável pelo acompanhamento de Pessoal, e
  •     entrevistas de analistas do acompanhamento de pessoal com o avaliador e/ou funcionário, no caso de detecção de problemas.

A “avaliação de desempenho” permite-nos:

  •  padronizar formas de avaliação para toda organização;
  •  auxiliar a chefia na consideração de desempenho de seus subordinados;
  •  identificar a adaptação do funcionário à empresa e ao cargo;
  •  proporcionar “feed-back” aos funcionários sobre seu desempenho;
  •  diagnosticar necessidades de mudança;
  •  detectar formas alternativas para correção de falhas, e
  •  avaliar métodos seletivos adotados.

Formas de avaliação de desempenho

Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário dentro de uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor e dos objetivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação, os quais falaremos em outra oportunidade, em outros posts sobre o tema. São eles:

  • Escalas gráficas de classificação;
  • Escolha e distribuição forçada;
  • Pesquisa de campo;
  • Incidentes críticos;
  • Comparação de pares;
  • Auto-avaliação;
  • Relatório de performance;
  • Avaliação por resultados;
  • Avaliação por objetivos;
  • Padrões de desempenho;
  • Frases descritivas;
  • Avaliação 360 graus;
  • Avaliação de competências;
  • Avaliação de competências e resultados;
  • Avaliação de potencial;
  • Balanced Scorecard.

“Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite.”

“Peter Drucker”

 
  

Avaliação e Monitoramento de Desempenho

Desempenho“Não podemos aprender nada de novo até que possamos admitir que ainda não sabemos de tudo.”

“Erwin G Hall”

Conceitos

Desempenho (ou performance) é um conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma organização ou de um grupo.

Monitoramento é a observação e o registro regular das atividades realizadas por um indivíduo. É um processo rotineiro de acúmulo de informações do indivíduo em todos os seus aspectos. Monitorar á checar o progresso das atividades, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos.

Avaliação é um processo que visa verificar a aquisição de competências e habilidades em determinada área do conhecimento. Tem sempre em vista o processo de melhoria contínua.  O processo de avaliação está relacionado à produção de informações sobre determinada realidade

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. De forma resumida, pode-se dizer que avaliação de desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do empregado no cargo.

De outra forma, também pode-se dizer que a avaliação de desempenho humano nas empresas constitui uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e do potencial de toda a organização. Podendo servir, também, como processo para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o desenvolvimento da organização.

Percebe-se, através das definições de Avaliação de Desempenho, que se trata de algo bastante complexo, englobando diversos fatores. Teoricamente, é possível conceitualizar a Avaliação de Desempenho como uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas. Na prática, é mais fácil caracterizar a Avaliação de Desempenho como um sistema de feedback que oferece informações relativas à concretização bem sucedida de um plano de mão de obra.

Concluindo, a valiação de desempenho é uma apreciação do comportamento de um trabalhador dentro de uma empresa.

“Nenhuma mente que se abre para uma nova ideia votará a ter o tamanho original.”

Albert Einstein